IBM：在扁平世界里起舞

　　既不是一家“计算机公司”或“服务公司”，甚至不是一家“IT公司”，今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家“创新公司”。

　　不久前从北京飞往香港的晚间航班上，一位头发花白的瘦削老人正疲倦地打着瞌睡，他发现邻座的年轻人一直在玩一台索尼PS2游戏机。年轻人还兴致勃勃地向他介绍这款游戏机功能多么丰富和强大。老人笑了。他知道在索尼即将推出的PS3里面，由于加入了一种新型芯片“Cell”，将会有50倍于现在的图形计算能力，到时候可能会让年轻人兴奋地喊出声来呢。

　　这位并不玩游戏机的老人，就是IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜。他当然对PS3非常熟悉——“Cell”是IBM拿出自己研发了15年的Power处理器，与索尼、东芝共同研制出的芯片。由于把Cell处理器向消费类电子市场开放，IBM还包办了另两家家用游戏机的订单——微软Xbox 360和任天堂Revolution新世代游戏机，这让英特尔异常紧张。

　　创新“落地”

　　与索尼在游戏机上的合作只是周伟焜今年谈到的IBM对“创新”再定义的6个层面中的一个——产品创新。其他5个分别是服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理与文化创新、政策与社会创新。周伟焜对“创新”的宣讲已经整整持续了3年。

　　对比2004年提出的“发明和洞察力的交叉点”这样拗口的定义，3年来，IBM对创新的定义明显地“落地”了。但没有变化的是，IBM对创新的定义始终体现了它的业务方向。2002年收购了普华永道之后，这个蓝色巨人仅用了3年时间就使自己年收入的一半来自全球服务业务：2004年全球服务收入占总收入48％，最新财报则显示，2005年IBM911亿美元的总收人中，全球服务收入贡献高达474亿美元，占52％，比前一年增长2.5％。到2008年，这项业务会占到70％的高比例。与此相对，硬件的销售出现了比较明显的下跌。

　　于是，刚刚于3月24日举办的第五届IBM论坛大大方方打出“创新缔造价值”的主题。除了周伟焜一如既往地阐释创新的新思路之外，为了足够吸引人，风靡一时的《蓝海战略》作者之一W?钱?金也被请到现场，用两段冗长的录像向听众解释什么叫作“价值创新”。

　　但是周伟焜总是有点危机感，害怕“江郎才尽”，拿不出什么新点子，这可能也是创新的难点。“现在很容易把创新当成做白日梦”，要把这些新想法让和你一起做事的人接受，并且能够实施出来，就更难了。

　　每当有人间起2004年12月IBM将个人电脑业务卖给联想后，“后PC时代”的IBM过得怎么样时，周伟焜总是劝对方不用担心，“过去IBM在中国是3个‘第一’，把PC卖给联想之后，就变成4个‘第一’了!”他所指的是服务器、软件、服务外加联想的个人电脑在中国的市场占有率都是第一。周伟焜把PC卖给联想视为IBM在创新路程里非常重要的里程碑，他和IBM的许多高层对IBM PC都是有着个人感情的，更证明了IBM对创新的决心。

　　许多人认为IBM句句离不开“创新”，其实是很“虚”的事情。微软甚至对比说，IBM的观点是所有的东西都要依赖顾问项目或者是外购项目，微软则倾向于给用户更多工具，让他们拥有自己的洞察力，有效解决自己的问题。“我认为IBM公司并不是要变成咨询公司，”周伟焜反驳说，“一个能够变成客户伙伴的公司，当然需要有咨询的能力;而咨询的能力要在一些行业和方法里面，当你了解这个行业越深，有越多的方法，你就越能帮到客户。”

　　IBM将它能够帮助它的客户做到的领域分成了上述的6个创新层次，以便有“比较系统的方法”来做创新的事情。“我们能带来的是全球观，是某些行业里我们帮某些公司做过的方法，我们也可以带来一些技术，跟他们一起来做——最终的模式并不是单项的。”

　　IBM继续为自己包裹“创新”的绚丽外衣的时候，微软却正在做相反的事情。3月16日，微软在纽约宣布2006年将投入5亿美元，用于企业服务的推广，通过微软的新软件，企业员工自己就可以完成各项工作，无需向IBM支付巨额服务费用。微软企业部门总裁杰夫 • 拉基斯说：创新只能来源于企业内部，而无法外包。

　　IBM似乎压根儿没被对手破坏好心情。周伟焜说：“我在这个行业里活了一把年纪了，差不多每一两个月就有人说希望投多少钱取代IBM。第一我们运气还不错，第二通过员工的努力我们现在还活着。所以我们很有信心不会被微软取代。”

　　但是怎样把现有的生意做得更好?周认为应该有一个一以贯之的理念在里面，“这些年下来，我们打了很多仗，得到了很多宝贵经验，我认为软件行业要记住两个字——专注。”比如IBM是做企业级软件，而不会发明一些游戏软件；第二，IBM不做操作系统，也不会做应用软件，而是做夹在应用软件和操作系统之间的中间件。“我们希望帮助客户把基础设施做得更好。”他说。

　　这很好理解，IBM董事长、CEO帕米萨诺不会让自己偏离核心。IBM为它的客户服务，就要为客户管理好庞杂的信息，随时调用分散在多个数据中心和服务器上的信息，做到“随需应变”。2005年158亿美元的软件销售收入中，第一次有一半以上的收入来自中间件产品。

　　去年底，当周伟焜看到中国政府首次提出“创新”两个字的时候，那种兴奋感觉似曾相识。1997年，时任国家主席的江泽民在APEC演讲时提到电子商务对中国经济的促进作用，电子商务正是IBM所极力倡导的概念。在担任了7年IBM全球管理委员会成员之后，从2006年开始担任17人组成的公司战略指导委员会委员的周伟焜，3年来在各种场合讲中国不能光靠低成本竞争、需要开始创新，已经快磨破嘴皮了，“我很高兴我们的观点在国家的智囊团里也有一些人同意。”

　　对于这种“不谋而合”，周伟焜的回答是，自主创新对中国来讲是最终目标——在一些核心领域里拥有自己的技术；而IBM所说的协作创新是实现目标的手段，两者之间是完全没有冲突的。中国经济快速发展，研发投入巨大，应该通过协作的方式，有效地运用全球的伙伴力量，逐渐拥有自主技术。

　　商业世界扁平化

　　众所周知，这头蓝色大象几乎在每一个涉足的领域里都遇到了强大而不安分的对手，时不时地会出现一些争执。不过IBM无心恋战，它所想所做的事，有可能更多更远。让我们看看萨姆 • 帕米萨诺在2005年公司发布年报时对投资者说了些什么：“如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家‘计算机公司’或‘服务公司’，我们甚至不是一家‘IT公司’。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。”商业世界究竟发生了什么变化?昔日的国际商业机器公司(InternationalBusiness Machines)真的变成了Innovative Brighten Minds(创新照亮思想)了?按照畅销书《从优秀到卓越》的作者吉姆 • 柯林斯的说法，IBM真的有能力“确立并实现别人认为绝对属于疯狂的宏大目标”?

　　周伟焜笑言自己不是“托儿”，可是在今年的许多场合里，提及频率只稍逊于“创新”两字的，是“扁平”。它出自于美国纽约时报的专栏作者托马斯 • 弗里德曼《世界是扁平的》一书。

　　弗里德曼认为之所以世界变平了，是因为10个“夷平机制”正在同时发生影响，包括互联网、外包、内包、供应链、离岸生产、开放资源、信息搜索等，中国和印度由此进入全球经济舞台里平起平坐，实际上给全球市场增加了30亿消费者和15亿工作人员。“这就是IBM所看到的外部的变化。”周伟焜深以为然。

　　IBM看到了科技在变，客户的需求在变，于是自己先作出改变。帕米萨诺希望IBM能像法律或会计领域一样，赢得一个客户就意味着终身都能从他那儿收费。35亿美元买来普华永道、21亿美元收购Rational、把长期亏损的硬盘和PC业务分别出售给日立和联想，经过这几个重要步骤，帕米萨诺表示，现在IBM已经几乎完全退出了低利润的商品化领域转向了高价值的解决方案，2006年还将继续退出不支持创新及高价值的业务。结果是，目前公司获得的总利润是自1996年以来最高的。

　　从某个角度看，帕米萨诺越来越不像一个企业家，倒像是进入了“类似于研究技术革命的经济史学家”的境界了。他说：“当技术注入到商业和社会的方方面面时，就会产生某种状态，反过来，它又使企业呈现出一种新的模式。IBM自己正从20世纪的所谓‘跨国公司’脱离出来，在全球的基础上整合商业活动的各种要素。我们称之为‘全球整合性企业’(Globally integrated enterprise)。”映射到创新的形态上，就是开放、整合、协作和全球化。

　　在IBM的创新框架下，“全球化”这三个字也发生了很大改变。最早的全球化就是总部输出，输出意见、思维、产品和发明；接下来的全球化就是所谓的跨国公司，分布各处的分公司与总公司的脚印是一样的，只是大与小、深与浅的分别；而现在的全球化是运用全球的资源和竞争优势把业务扩大。IBM正是希望重新部署自己在全球的运作，比如把更多的生产、研发放在中国，把其他一些功能放到印度，在全球各地取其所需，做到“全球一盘棋”。

　　历史有时候是好资产，有时也会变成包袱。IBM要进入3.0版的全球化，变成“全球整合性企业”，还需要一个过程。

　　为了顺应这种扁平的趋势，给客户提供服务时，IBM先把自己内部组织抹得越来越平——将决策向客户推近，降低公司的“引力中心”(Center ofgravity)。看一看帕米萨诺提到的2006年IBM这方面的一些计划：在欧洲已经取得成功的“销售支持中心”将部署到亚太、美洲地区，销售队伍将得到这些中心在技术、定价、售后和法律方面的支援；目标系统将帮助销售人员辨别并优先考虑潜在客户，这一系统将在2006年延伸到15个国家。

　　IBM要先于对手进入扁平的世界，力图保持“伟大公司”和“思想领袖”的地位，因为它深信自己符合“第一流公司”的特征：定期体检以保持健康，并把结果卖给客户。“实际上我们几年前就把自己转型的经验跟我们的客户讲，用我们转型的方法帮助客户实施；现在我们谈怎么样改变成为一个创新的公司，也是把我们的做法跟客户讲，帮他们做出不一样的事情。”周伟焜说。

　　IBM业务咨询服务部中国区的战略咨询负责人徐永华加入IBM之前，一直把IBM作为一个案例进行研究。无论是上世纪90年代末IBM提出电子商务，还是2003年推出随需应变，“它是一些先进管理思想的领先者，也是实践者——客户往往认为不可能实现的目标，IBM用自己的实践结果证明是可能的，是可以操作的。”在他看来，一个好的合作伙伴，不光自己有大量经验，还要看到很多成功和失败。“自己有了超前的意识，不仅自己做好，还要帮别人做，同时做到这三点，很不容易。也许公司短期业绩不会很好看，但从内心来看，IBM是一家伟大的公司。”

　　正如IBM最近在中国播放的最新电视广告一样，铺天盖地的蓝色花朵飘向世界每个角落，影响着每一个人，人们唱着那首摇滚乐队平克 • 弗洛伊德的《迷墙上的另外一块砖》，要打破横亘在精神上以及阻碍在人与人之间的那堵墙。

　　发轫的机会

　　不可否认，IBM向服务方面的转变改变了这个行业的格局。帕米萨诺曾放豪言，要让公司每年至少以5％的速度增长，到2005年底让IBM成为IT业第一个年收入达1000亿美元的公司。当然，这个目标没能实现，2005年不升反降了5.4％，原因在于PC业务出售的后续影响。过了这个坎儿，IBM会如他所愿地取得成功吗?

　　帕米萨诺竭力突出盈利的亮点，他随时随地提醒投资者不要忽视了正在快速成长的一块市场——业务绩效转型服务(BPTS，Business Performance Transformation Services)。这一业务在2005年增长了28％，达到40亿美元。从2004年初开始，IBM在BPTS上投入了超过3倍的资源(那一年，IBM轰动性地获得了宝洁部分人力资源业务的10年外包4亿美元)。2005年的16次并购中，有好几起就是为了加强BPTS能力的，包括医疗、中小企业的随需应变等。业务流程转型服务令IBM大大超出了过去的IT服务，延伸到了供应链管理、工程设计服务、人力资源管理和客户关注等更多领域。最近，该公司还在商业转型外包(BTO)上增加投资，针对小企业提供更多标准化的商业流程服务。

　　一个最新的例子是世纪联华的供应链管理项目。联华旗下3000多家卖场、便利店和超市，要应对的供应商达到6000家，给供应链系统带来巨大负担。2005年，IBM帮助联华整合了联华与供应商之间的商业活动处理环节，把供应链系统整合起来移到网上平台，并对服务器、数据库等进行托管运营。国内零售业界长期以来都意识到改进供应商和零售商之间的关系的重要性，但真正做到双方协同的程度，联华是第一家。联华超市的供应链系统在2005年得了中国供应链管理大奖。上海百联集团总裁、联华超市董事长王宗南谈到IBM时说：“上海联华超市之所以和IBM合作，不仅仅看重IBM的行业成功经验，还有一个重要原因是IBM在全国搭建了完善的数据中心体系，能够跟进世纪联华全国的卖场建设速度，迅速展开服务，实现平台服务功能。保守估计，在合同期内该平台可为世纪联华节省3.5亿元人民币的成本。”

　　在一些急速发展的发展中国家，来自金融、电信、零售以及政府的商机层出不穷。印度最大的私营电信公司Bharti的董事长决定把有限的资源用在自己最擅长的市场销售方面，把其他的重要业务如IT运营、客户服务、设备运营等交给IBM和其他公司，经过大胆改革，用户数量在20个月内从600万猛增到1800万。Bharti的董事长甚至觉得，“转型外包，让我改变了对这个行业的信仰。”

　　但是帕米萨诺在他所宣扬的估计在该领域存在着一个每年5000亿美元的大市场里到底能淘到多少份额，目前来看还是未知数。

　　IBM全球服务部门已经是公司增长最快的部门。其全球战略咨询负责人Marcchapman认为，全球化还会带来更多机会。可能有些客户喜欢低成本，但更多客户会寻找具有更广阔的背景和经历的合作伙伴。它的前身是20世纪80年代末的整合系统解决方案公司(GDC，IntegratedSystems SolutionsCorp.)，当时一些大客户希望IBM接手他们部分IT部门。这个公司谈不上有利可图，帕米萨诺是它的头儿。一开始，这个部门的宗旨就是怎样才能为客户做得最好，而不是怎样对IBM最有利，因此常常会给客户推荐竞争对手的硬件产品。当帕米萨诺从“一种了不起的孤立”中走过来之后，就把“以客户为中心”这种当时显得离经叛道的文化变成了IBM的主流文化。

　　听已经在IBM服务38年之久的周伟焜毫不含糊地展望未来，你不得不重新审视这家在过去10年里经历了很多改变的公司。“帕米萨诺的目标是怎么样带领IBM重新回到六七十年代那时候的光辉——坦率地说，我们现在可能还是没有那样的光辉，我们现在是星星，是月亮，我们还是更希望有着太阳的光辉。”

　　创新为什么

　　世界正在扁平化。全球经济舞台的水平趋同开辟了许多新的机遇，也引来了新的参与者和竞争力。

　　创新自身不断变化。创新不仅限于发明。伴随发明同时出现的还有新的能力，从技术、技能到全球规模和新产生的商业模式等不一而足。

　　信息技术革命日新月异。信息技术革命已经走过了起初的每个技术革命的发明阶段。如今，像微处理器和互联网这样的技术已经融入了企业、社会和日常生活的各个方面。

　　企业需要更快的速度寻求差异化的竞争力。习惯于常年享受竞争优势的企业发现优势只能再保持几个月。

　　人口结构的变化与迁徙。数十亿有才干有技能的人士正在加入到世界经济的发展进程中，还有些人群正在老化，大量的人口不断迁移。对于各种规模的企业而言，这既是挑战，也是机遇。

　　变革的不可预测性及影响。一个流动的、互联的世界意味着在地球的一方发生的破坏能够立即传导到另一方，企业必须具备前所未有的、广泛的灵活性，做好应对的准备。